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CANAL TOYS

Créée en 1996 et dirigée depuis cette date par son fondateur, Patrick Krief, Canal Toys est une entreprise française originellement acteur généraliste du marché du jouet.

À ses débuts, l’entreprise conçoit et développe des jouets pour enfants, en grande partie sous licence, distribués en grande surface et uniquement en France. Dynamique, elle voit son activité doubler entre 2005 et 2007, pour atteindre un chiffre d’affaires de 46 M€ ; elle emploie alors 120 personnes.personnes.

Les prévisions pour les années suivantes sont également à la hausse, ce qui conduit Canal Toys à embaucher 38 personnes supplémentaires en 2007 et à investir dans un nouvel entrepôt pour faire face à la croissance annoncée.

Patrick KRIEF

Patrick KRIEF

Mais, en 2008, tout s’effondre. Dans un nouveau contexte de récession économique mondiale, les GSA réduisent fortement leurs commandes, en particulier le principal client de Canal Toys qui baisse sa demande de 30 % et prévoit un désengagement progressif sur trois ans. En 12 mois, le CA de Canal Toys chute de 25 % et l’entreprise affiche une perte nette de 16 M€.

L’entreprise s’engage alors dans une transformation qui va se dérouler en trois grandes phases.

En 2008, Canal Toys déclenche une procédure de mandat ad hoc. Elle entreprend aussi une grande restructuration, qui durera jusqu’en 2011. Deux PSE sont menés, en 2009 et 2010, l’effectif passant alors de 120 personnes en 2007 à 30 seulement en 2011. Les capacités de stockage sont également réduites, et le nombre de références produit divisé par deux. La démarche aboutit à un recentrage de l’activité sur les loisirs créatifs, segment qui représente seulement 5 % du marché du jouet mais qui affiche une croissance de 3 % par an. Fin 2011, Canal Toys a retrouvé une trésorerie positive, et affiche un résultat d’exploitation de 0,6 M€.

De 2011 à 2016, Canal Toys poursuit sa mutation en définissant son nouveau business model. Désormais uniquement présente sur le secteur des loisirs créatifs, elle fait également le choix de s’adosser à un distributeur exclusif qui lui permet, grâce aux avances sur commandes, de financer ses achats. Le redressement de l’entreprise n’est en effet accompagné par aucun financement bancaire. Dans ce contexte, Canal Toys réussit à stabiliser son activité autour de 10 M€ de CA et à garder un résultat positif. Elle peut alors déployer son nouveau business model : elle lance avec succès ses premiers produits en marque propre, et commence son déploiement à l’international avec l’ouverture d’une première filiale aux Etats-Unis.

2017 marque enfin un tournant majeur qui va permettre de consolider le retournement de l’entreprise, avec l’entrée du FCDE au capital. Non seulement Canal Toys voit ses fonds propres se renforcer, mais elle retrouve également, grâce à la qualité de signature du FCDE, des capacités d’emprunt qui vont lui permettre de financer son développement. S’engage alors une phase de structuration avec l’appui du FCDE : le management est renforcé, la direction financière structurée autour d’une DAF groupe et de la mise en place d’outils de pilotages stricts, et l’entreprise bénéficie de l’appui professionnel de son nouvel actionnaire dans sa gouvernance. Deux nouvelles filiales (en Espagne et au Royaume-Uni) sont alors ouvertes, et Canal Toys conclut des partenariats de distribution dans plus de 35 pays dans le monde. Ce nouveau modèle économique se traduit par une forte rentabilité financière et une forte génération de cash. Les résultats suivent : le CA passe de 14 M€ en 2016 à 49 M€ en 2018, avec une très forte amélioration de la performance financière, et l’effectif est doublé dans la même période.

Ce retournement réussi est le fruit d’un recentrage d’activité sur un segment de niche porteur, accompagné d’une internationalisation massive, d’une grande capacité de remise en question et de résilience de l’équipe dirigeante, de la très forte mobilisation du personnel et de la qualité de la relation entre l’entreprise et son actionnaire. Canal Toys est donc passé de généraliste du jouet, fortement dépendant des licences et des effets de mode, uniquement présent en France auprès de la grande distribution, à «pure player» du secteur des loisirs créatifs, dont l’offre est constituée à 90 % de produits en marque propre, présent dans 40 pays et disposant d’une distribution multicanale. Une vraie transformation.

Canal Toys

CANAL TOY

Acteur du marché du jouet, Canal Toys a su se réinventer complètement en 10 ans pour surmonter la crise brutale de 2008 : nouveau business model, nouvel actionnariat, mais sans changer de dirigeant !

DUC

Filière créée en 1990 par le groupe Bourgoin, alors numéro deux européen de la volaille, Duc est filialisée en 1995, puis cotée en bourse. Elle est reprise par Verneuil Finance lors du dépôt de bilan de sa maison mère en 2000. Le groupe d’Aucy entre ensuite au capital de la société en 2007.

Duc produit, conditionne et commercialise de la viande de volaille. Elle maîtrise les maillons de sa filière intégrée tels que la reproduction, l’accouvage, la production de poulets et la fabrication d’aliment. Neuf sites de production, implantés sur le territoire français, sont dédiés à ces activités avec plus de 800 collaborateurs et 200 éleveurs. Duc est connu comme pionnier de la volaille certifiée.

Peter POORTINGA

Patrick KRIEF

Performante, l’entreprise Duc est au début des années 2010 le 6 e acteur de la production de viande de volaille et produits élaborés à base de volaille en France. Mais cette décennie voit le marché de la viande de volaille se dégrader. Deux épisodes de grippe aviaire (2012/2013 et 2015/2016) fragilisent la filière, et la concurrence se durcit avec une baisse des prix et une forte pression de la distribution. Duc connaît alors ses premières difficultés, avec une dégradation rapide de son chiffre d’affaires (passé de plus de 200 M€ en 2013 à 165 M€ en 2016) et de ses marges. L’entreprise accumule alors des pertes récurrentes, jusqu’à -11,1 M€ en 2016.

Après une première procédure de conciliation en 2015, une seconde est ouverte en octobre 2016. Elle permet d’entamer des négociations en vue d’une reprise, tout en protégeant l’entreprise. La recherche d’un nouvel actionnaire, lancée en octobre 2016, aboutit très rapidement, en janvier 2017. Plukon Food Group, avec pour CEO Peter Poortinga, devient le nouveau propriétaire de Duc. Fort de ses expériences d’opérations de croissance externe, le groupe néerlandais a ainsi les moyens de développer ses activités en France. Il réalise 1,8 Md€ de chiffre d’affaires et emploie plus de 5 000 personnes.

Cette reprise repose sur l’acquisition des actions détenues par les précédents actionnaires, une augmentation de capital de 11 M€, l’engagement d’investir 20 M€ sur trois ans pour moderniser l’outil de production de Duc, la reprise des contrats d'approvisionnement auprès des éleveurs et le maintien de 802 emplois en CDI pendant quatre ans. Tous les acteurs de cette reprise signent l’accord de conciliation devant les tribunaux parisiens.

Le retournement de l’entreprise s’effectue alors grâce à un investissement industriel significatif, au- delà de l’engagement pris devant le tribunal de commerce. Il est nécessaire à la mise en place de la stratégie d’excellence opérationnelle qui caractérise Plukon Food Group. La priorité est donnée au repositionnement des produits et des prix. L’entreprise décide ainsi de concentrer ses efforts sur le poulet certifié et sur sa nouvelle gamme «DUC Volaille Française» lancée début 2017. Elle définit ses trois leviers de différenciation par rapport aux concurrents directs : la qualité, la présentation et le taux de service. Une transformation de cette ampleur est aussi le fruit de la mise en place de nouvelles organisation humaines, d’un travail collectif et de la formation des collaborateurs.

Depuis novembre 2018, la société a un EBITDA positif, et depuis septembre 2019 le résultat net est aussi positif. Pour toute l’année 2020, la société a budgété un résultat net positif et continue à investir, notamment dans le bien-être animal pour répondre aux nouvelles attentes sociétales : les perspectives commerciales, la solidité de l’actionnaire et les résultats déjà obtenus augurent la réussite de ce retournement.

duc

DUC

Duc, un des principaux acteurs de la volaille en France, a subi la crise de son marché au début des années 2010. En s’adossant à Plukon Food Group, acteur majeur européen de la viande de volaille, l’entreprise a réussi son redressement en seulement trois ans. Elle a su développer son activité en préservant l’emploi et les contrats d’approvisionnement auprès de ses éleveurs.

Grain de Malice

Issue de la fusion en 2009 des magasins Xanaka et d’une partie des boutiques de prêt-à-porter Phildar, Grain de Malice est une enseigne de mode qui conçoit, produit et distribue ses propres lignes de vêtements destinés à une clientèle féminine, d’âge et de revenus moyens. L’entreprise Ephigea qui gère cette enseigne est une participation de la famille Mulliez.

Depuis sa création, l’entreprise souffre de ne pas avoir clairement défini son modèle économique, et de concentrer ses efforts sur des tentatives de nouveaux positionnements ou de refonte des collections sans s’interroger sur ses sources de profit et sa véritable raison d’être. Être soutenue par un actionnaire qui comble régulièrement ses besoins de trésorerie n’est finalement pas un avantage, les équipes ne ressentant pas l’urgence de trouver une solution à l’absence de rentabilité – Ephigea n’a jamais été profitable – et au déclin régulier du chiffre d’affaires.

Alain Boittiaux

Alain-Boittiaux

En mars 2016, une nouvelle équipe dirigeante est nommée, constituée de Philippe Favre, président, et Pierre-Henri Besse, directeur général, tous deux issus du cabinet Prospheres. Ils vont enclencher une transformation de l’entreprise autour de deux axes de travail : l’analyse lucide de la situation de l’entreprise pour orienter le plan d’actions, et la recherche collective de solutions.

Un nouvel outil d’analyse des comptes, baptisé IRM, est mis en place, qui permet d’identifier les zones de création ou de destruction de valeur. Ainsi, il apparaît que les magasins situés dans les centres commerciaux sont fortement déficitaires, ou que la gamme de jeans est très profitable. Des études clients qualitatives et quantitatives menées en parallèle permettent d’affiner ces résultats d’analyse.

Partagés avec 70 cadres de la société au cours d’un séminaire de travail, ils vont permettre de définir une nouvelle identité et un nouveau modèle économique pour Grain de Malice. Le processus collaboratif ne s’arrête pas au management : des groupes de travail sont mis en place avec l’ensemble des collaborateurs sur la base du volontariat, et permettent de trouver rapidement des améliorations dans tous les domaines.

Le nouveau Grain de Malice vise désormais une cible de femmes de plus de 45 ans, de CSP moyenne et habitant en région, et une implantation dans les villes de taille moyenne, en centre ville. Le maître mot est proximité, géographique tout d’abord, mais également dans l’attitude de la marque et de son personnel de vente. L’enseigne privilégie un système d’affiliation pour s’attacher des commerçants bien ancrés localement, et consulte régulièrement les plus fidèles pour la conception des nouvelles collections. Les vendeuses, spécifiquement formées pour prodiguer des conseils pertinents et personnalisés aux clientes, sont également associées au retour d’expérience avec les stylistes de la marque.

La transformation de l’entreprise en adéquation avec son nouveau modèle économique conduit alors à la fermeture de 41 magasins en trois ans, et à la suppression de 188 postes dans le cadre d’un plan de sauvegarde de l’emploi. Une fois le choc de l’annonce passé, les partenaires sociaux ont accepté ces mesures dont ils voyaient l’intérêt à terme pour l’entreprise, et l’accord d’entreprise concernant le PSE a été signé à l’unanimité. Le même soutien a été reçu de la part des actionnaires, ainsi que des banques partenaires.

À partir de septembre 2017, l’équipe de Prospheres qui avait initié la transformation de l’entreprise laisse la place à un nouveau dirigeant, Alain Boittiaux, chargé de la mener à son terme. Le retournement, autofinancé grâce à la vente de magasins et à l’ajustement des stocks, se révèle plus rapide que prévu, la rentabilité étant atteinte dès 2018 avec un résultat net de 2,1 M€. L’enseigne se développe grâce à l’ouverture de nombreux magasins en affiliation (13 en 2019, 20 prévus en 2020), et les résultats continuent de s’améliorer. Ce redressement de la situation économique et commerciale de l’entreprise s’accompagne également d’une transformation managériale, plus participative et laissant plus d’autonomie et de responsabilité aux collaborateurs, qui perdure même après le changement de dirigeant.

Aujourd’hui, Grain de Malice a réduit son endettement de 45 M€ en 2014 à moins de 20 M€ en 2018, emploie 527 salariés et réalise un chiffre d’affaires de plus de 95 M€. Elle développe une stratégie multicanale via le e-commerce, qui enregistre de bonnes performances, et le renforcement de la proximité avec ses clientes sur les réseaux sociaux (#graindemalice).

Grain de Malice

CANAL TOY

En revoyant entièrement son modèle économique, l’enseigne Grain de Malice a réussi un redressement rapide dans un secteur ultra-compétitif et réputé sinistré, la distribution de mode féminine.

Smiley face
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